روابط عمومی و استراتژی های کاهش تنش در سازمان
پست‌های دیگر مجله گیچ را ببینید.
روابط‌عمومی‌ها می‌توانند در استراتژی‌های مواجهه با تعارض‌ها نقشی مثبت ایفا کنند. مدل «سبک حل تعارض توماس-کیلمن» یکی از مشهورترین مدل‌ها است. این مدل دو محور اقتدار «assertive» (رفع نیازها و دغدغه‌های ما) و همکاری «cooperative» (رفع نیازها و دغدغه‌های دیگران) دارد.
مجله گیچ gich.ir به نقل از همشهری علی شاکر: شاید یکی از مهمترین وظایف روابط‌عمومی‌ها، شناخت تعارض منافع و اختلاف‌های مستمر کاری و شخصی در سازمان باشد. روابط‌عمومی خوب، «یکی از بازوان کاهش سطح درگیری»های کارمندان و مدیران با هم است؛ چرا که می‌تواند با فراهم کردن زمینه‌ی ارتباط میان کارکنان، فرصتی برای رفع کدورت‌ها و اختلاف‌ها را پدید بیاورد.
البته روابط‌عمومی به تنهایی نمی‌تواند در رفع تعارض منافع کاری از پیش ببرد. چون در ساختاری که نه در خانواده و نه در محیط آموزش افراد یاد نمی‌گیرند با هم حرف بزنند، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که بتوان به این سادگی‌ها از کارمندان و مدیران خواست تا با هم گفت‌وگو کنند.
آموزش یک‌سویه و از بالا به پایین جایی برای تشریک مساعی و گفت‌وگو باقی نمی‌گذارد. اینجاست که پیش از گفت‌وگو با هر کسی درباره‌ی او تصمیم نهایی خود را می‌گیریم.
در ساختار سازمانی این معضل بغرنج‌تر هم هست و می‌تواند وجهه‌ی سازمان ما را خدشه‌دار کند. برخی از مدیران که خودشان نیز دست‌پرورده‌ی نظامی غیرگفت‌وگویی هستند، پس از چندی دچار توهم قدرت یا همه‌چیزدانی می‌شوند.
برخی دیگر از مدیران نیز چنان عزت نفس پایینی دارند که با کوچکترین چالشی از سوی همکاران خود، بهم می‌ریزند. پس دلیلی برای مواجهه و گفت‌وگو نمی‌بینند.
در عوض سعی می‌کنند از هر بحرانی به ظاهر دور باشند غافل از اینکه ممکن است بزودی همین کنش به فروپاشی سازمان منجر شود.
پس لازم است که بدانیم در ساختار گفت‌وگوکُش جامعه‌ی ایرانی دست‌کم روابط‌عمومی‌ها نمی‌توانند به تنهایی چوبی جادویی به دست بگیرند و همه چیز را به سمت حل و فصل تنش‌ها ببرند.
چطور خودم را با دیگری مقایسه نکنم؟
استراتژی‌های کاهش سطح تنش
با این همه روابط‌عمومی‌ها می‌توانند در استراتژی‌های مواجهه با تعارض‌ها نقشی مثبت ایفا کنند. یکی از مشهورترین مدل‌ها در برپاداری استراتژی کاهش تعارض در سازمان مربوط به مدل «سبک حل تعارض توماس-کیلمن» است که در ادامه به طور خلاصه به آن می‌پردازیم.
همان‌طور که در شکل زیر می‌بینید این مدل دو محور اقتدار «assertive» (رفع نیازها و دغدغه‌های ما) و همکاری «cooperative» (رفع نیازها و دغدغه‌های دیگران) داریم که از دل آن پنج رویکرد برای حل تعارض پدید می‌آید.
۱- استراتژی اجتناب:
گاهی برای حل یک تعارض در سازمان آن را نادیده می‌گیریم یا از کنار آن رد می‌شویم. در این موقعیت‌ها معمولاً هزینه‌ی مواجه شدن با طرف مقابل بالاست.
اما این دوری از درگیری برخاسته از اقتدار است نه همکاری. اینکه به طرف مقابل در سازمان می‌گوییم: «بگذریم» یا «فعلاً مایل نیستم در این رابطه صحبت کنم.»
درست است که در این رویکرد درگیری صورت نمی‌گیرد (رقابت کمتر) ولی افراد یکدیگر را از نظرات ارزشمند خود محروم می‌کنند. (همکاری کمتر)
۲- استراتژی رقابت:
در این استراتژی وارد میدان رقابت می‌شویم. یعنی میزان اقتدار بالا ولی همکاری کم است. در واقع در اینجا بازی برد-باخت حاکم است که در آن دیدگاه‌های یک سمت تعارض حاکم می‌شود.
نکته این است که کار گروهی در سازمان شبیه مسابقه‌ی کشتی یا فوتبال نیست که حتماً یک نفر یا یک تیم می‌بایست پیروز میدان باشد. بنابراین برای حل مشکلات سازمان این استراتژی نمی‌تواند چندان مفید باشد.
موضوع زمانی خطرناک می‌شود که شکست خوردن یک سمت یا در نظر نگرفتن راه‌حل‌های یک تیم در سازمان منجر به سرخوردگی آنان می‌شود. پس صرف جا افتادن مداوم دیدگاه مطلوب ما در سازمان، ممکن است در آینده منجر به خشم طرف‌های دیگر شود که بازنده‌ی اصلی آن سازمان است.
۳- استراتژی وفق دادن:
یعنی یکی از طرف‌ها خودش را با خواسته‌های طرف دیگر همراه کند. این همکاری با نوعی دلخوری همراه است؛ چون خواسته‌های شما مد نظر قرار نگرفته است.
در واقع یک طرف مدام برای جلوگیری از درگیری از خواسته‌ی خویش می‌گذرد و تسلیم می‌شود. این موضوع در بلندمدت سبب سرخوردگی می‌شود. چون ممکن است طرف مقابل بدون در نظر گرفتن منافع طرف دیگر گستره‌ی خواسته‌های خود را مدام بیشتر و بیشتر کند.
۴- استراتژی همکاری:
در این استراتژی افراد در عین حال که منافع و خواسته‌های خود را مدنظر دارند، ولی آن را در همکاری با طرف مقابل محقق می‌کنند.
در این همکاری و مشارکت ما اجازه می‌دهیم تا دیگر بخش‌ها، گروه‌ها و افراد راه‌حل مد نظر خود را در بستر تعارض منافع موجود مطرح کنند تا همگی به یک راه‌حل مشترک برسند.
به این ترتیب تمامی طرف‌ها نیز از این راه پشتیبانی می‌کنند. البته به دلیل ماهیت مشارکت و همکاری که امری وقت‌گیر است، رسیدن به این مرحله ضمن آنکه می‌تواند بسیار مفید باشد، ولی بسیار سخت هم هست.
۵- استراتژی سازش:
در این استراتژی در مواجهه با تعارض منافع افراد با رویکردی مشارکت‌جویانه سعی می‌کنند خواسته‌های خود را دنبال کنند. اما همه‌ی طرف‌ها از آنچه که مطلوب‌شان است کمی پا عقب می‌گذارند.
برعکس استراتژی همکاری که آنجا بر خواسته‌های خود تا حد زیادی پافشاری می‌کردیم. از این استراتژی زمانی استفاده می‌کنیم که موضوع برای طرفین بسیار مهم باشد یا متوجه شویم که تاکنون اشتباه می‌کردیم.
تحمیل درد و رنج روانی به دیگران
روابط عمومی و تاکتیک‌های کاهش تنش در سازمان
اما برای پیشبرد این استراتژی‌ها در سازمان می‌بایست از تاکتیک‌هایی استفاده کرد که در ادامه به طور خلاصه به آن می‌پردازیم:
۱. حرف بزنیم:
این سخت‌ترین کار است. کسی که پیش‌قدم می‌شود بهتر است بردباری داشته باشد. از افراد بخواهیم وقتی به ما بدهند برای حرف زدن. بگذاریم آنان این وقت را تعیین کنند. هر زمان راحت‌اند.
جایی را تعیین کنیم برای حرف زدن که می‌دانیم کسی مزاحم نمی‌شود یا صدای مزاحمی روی اعصاب شما نخواهد بود.
خوب است روابط‌عمومی‌ها مکانی را برای نشستن در محوطه‌ی سازمان در نظر بگیرند. همچنین کانال‌های درون‌سازمانی در پیام‌رسان‌ها یا شبکه‌های اجتماعی می‌تواند سرنخ‌های خوبی به ما بدهد برای فهم برخی تعارض‌ها.
اینجاست که می‌توان از آن استفاده کرد و زمینه را برای ارتباط میان کارکنان فراهم.
۲. روی رفتار یا اشتباه تمرکز کنیم نه بر شخصیت فرد:
به هیچ‌وجه به هویت شخصی آدم‌ها متعرض نشویم. مثلا نگوییم «آن موقعی که این کار اشتباه را کردی» بلکه بگوییم: «وقتی این اتفاق افتاد»
دقیقاً درباره‌ی اشتباه اتفاق افتاده حرف بزنیم. نگوییم: «ما که به خرابکاری‌های تو عادت کردیم.»
در این عرصه نیز اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی‌ها می‌بایست در راستای عملکرد افراد باشد و نه تحقیر عملکرد اعضای سازمان.
۳. خوب گوش دهیم:
به جای اینکه خودمان را آماده کنیم که چه طور جواب طرف مقابل را بدهم تا سر جایش بنشیند، به توضیح طرف مقابل گوش دهیم. وسط حرف‌های او نپریم. اگر نکته‌ای را متوجه نشدیم بخواهیم بیشتر درباره‌ی آن توضیح دهد نه اینکه آن را تفسیر کنیم یا بهانه‌ای قرار دهیم برای منکوب کردن طرف مقابل. پس برای فهم موضوع سوال‌های بیشتری بپرسید.
روابط‌عمومی‌ها می‌توانند با برگزاری برخی دورهمی‌ها و سفرها یا بازدیدها به همراه خانواده‌ی کارکنان، زمینه‌ی ارتباط میان افراد را فراهم آورند.
۴. روی چه مواضعی اختلاف داریم و روی چه مواضع توافق؟
ابتدا بگردیم دنبال مواضع مورد توافق؛ چون ممکن است واقعاً از ریشه با هم اختلاف داشته باشید، آن زمان ادامه‌ی بحث بی‌فایده است. ارزیابی‌های خود را از این طریق نسبت به عملکرد طرف مقابل اصلاح کنید. ممکن است از ریشه برای انجام کار سازمانی دچار سوء‌تفاهم باشیم.
در چنین مواقعی می‌بایست مدیران تعیین کنند که در پیش گرفتن کدام یک از استراتژی‌های مطرح شده می‌تواند موثر باشد.
۵. اصلی‌ترین عامل تعارض را پیدا کنیم:
در پی گفتن و گله کردن از هر نکته‌ی کوچک و بی‌ربط و حاشیه‌ای نباشیم. اصلی‌ترین عامل تعارض را پیدا کنیم.
۶. برای حل این تعارض برنامه بریزیم:
ببینیم مهمترین موضوعی که بر سر آن اختلاف داریم چیست. در آینده با این اختلاف می‌خواهیم چه کنیم و اگر ادامه‌اش دهیم چه می‌شود و چه ضررهایی به سازمان می‌رساند؟
مشخص کنیم جلسه‌ی بعدی برای ادامه‌ی بحث چه زمانی باشد.
۷. طبق برنامه پیش برویم:
برنامه را برای اجرا کردن طراحی می‌کنیم؛ بنابراین مراقب باشیم که قدم به قدم آن را درست اجرا کنیم. روی حل مشکل تمرکز کنیم و نه الزاما ثابت کردن به طرف مقابل که «دیدی حق با من بود!»
۸. افق روشن حل اختلاف:
مشخص کنیم چه‌قدر این رابطه می‌تواند برد-برد باشد اگر اختلاف را حل کنیم. از راه‌حل‌های طرف مقابل استقبال و آن را تشویق کنیم. اگر در راه حل اختلاف پیشرفت کردید (حتی پیشرفت‌ها و قدم‌های کوچک) حتما حس خوب خود را به طرف مقابل منتقل کنید.
راهکارهای شاد زیستن
روابط‌عمومی و شنیدن صدای سازمان
تا اینجا درباره‌ی مدیری صحبت کردیم که به ضرورت گفت‌وگو واقف است. اما سوال مهمتر اینجاست که ما کارگزاران روابط‌عمومی چه کنیم تا مدیران صدای کارمندان و دیگر کارکنان سازمان را بشنوند؟
۱. مسیری مستقیم برای ارتباط بین مدیر و کارمندان تعبیه کنیم.
مثلاً یک گروه تلگرامی. یک حساب اینستاگرامی یا صندوقی برای دریافت انتقادها و پیشنهادها.
۲. در استفاده از رسانه‌های اجتماعی برای گفت‌وگو میان طرفین خیلی احتیاط کنید.
بستر این نوع ارتباط همیشه با سوء‌تفاهم‌هایی همراه است. گاهی اشتباه تایپ شدن یک کلمه ممکن است بر آتش تعارض موجود بیفزاید.
۳. نه تعربف و نه توهین
مهم است که فقط تعریف‌ها و تشکرها را به مدیر نرسانیم. از طرف دیگر توهین‌ها را هم فقط به او نشان ندهیم.
۴. رسیدگی به مشکلات عام سازمان و دلجویی
چه خوب است پیش از ارائه‌ی انتقادها و شاید توهین‌ها از مدیر فعلی، او را مجاب کنیم که به مشکل عام سازمان رسیدگی و اگر در حق کسی اجحاف شده، از او دلجویی کند.
۵. برنامه‌های فرهنگی و گردشگری
سفرهای کاری، مهمانی‌های خانوادگی در مناسبت‌هایی چون اعیاد مذهبی و ملی و نشست‌های صمیمانه زمانی کارکنان سازمان که کرونا نبود می‌توانست راهگشا باشد.
۶. ملاقات با کارمندان
مجاب کردن مدیر به اینکه یکی دوبار بنشیند و بگذارد کارمندان درد دل کنند. گاهی حتی گله و حس کنند صدای آنان به گوش مدیر می‌رسد.
۷. تثبیت جایگاه کارکنان در نشریه‌های سازمانی
نشریه‌های سازمانی پر از عکس‌ها و عملکردهای بیهوده‌ی مدیران نباشد در عوض کارمندان را پوشش دهیم تا به این نتیجه برسند که برای سازمان حضورشان مهم است.
۸. تشویق کارمندان
حتماَ حتماَ کارهای خوب و عملکرد مثبت کارمندان دیده شود و فقط در پی جریمه‌ی تقصیرها و قصور آنان نباشیم.
۹. مدیرها به دیدن کارمندان بروند
گاهی مدیر به کارمندان سر بزند. حالی بپرسد از آنان. کارمندان باید به این نتیجه برسند که دیده می‌شوند.
پایان
